四月中，我報名了由人資小週末舉辦的「訓練發展認證班」，其中包含五次課程以及認證口試。
第一堂課的主題是「儲備幹部(Management Associate，簡稱MA)專案規劃」，本文除了分享課程心得，也嘗試以Herbert Spencer和John Dewey兩位教育學家的教育觀點來分析MA計畫，並解決了我原本對MA計畫的疑問。
為什麼要報名訓練發展認證班？
與這次的講師Amily（夏國安老師）相同，我也是半路轉換跑道，當時我盤點自身既有專長以及熱忱之後，決定投入人力資源管理。（改天再寫一篇分享心路歷程）
一開始的想法蠻簡單的，「教育訓練」這一職能與「課程發展與設計」相似，這算是我既有的教育專業，「員工關係」這一職能則與「輔導、師生互動」等教育專業相似，雖不敢說擅長，但至少是非常有熱情的。
報名此課程主要有三個目標，第一、進一步確認「教育」與「教育訓練」的相似與相異之處；二、建立人資領域的人脈，透過交流快速成長；三、獲得人資領域的外部專業認證。
一開始接觸MA計畫時，我其實很好奇，如果投注大量資源在培育「具有潛力但缺乏實務經驗的人才」，但養成後人才跳槽了，這樣公司不是很虧嗎？上完課程並深入反思後，我想以兩位教育家的觀點來分析MA計畫。
第一位是Herbert Spencer (1820-1903)，他認為教育的目的是「為未來的生活做預備」，此觀點與台灣多數家長、學生的想法接近，認為學校應該著重在「對未來有幫助」的知識或能力。
報名此課程主要有三個目標，第一、進一步確認「教育」與「教育訓練」的相似與相異之處；二、建立人資領域的人脈，透過交流快速成長；三、獲得人資領域的外部專業認證。
對於MA計畫的疑惑
一開始接觸MA計畫時，我其實很好奇，如果投注大量資源在培育「具有潛力但缺乏實務經驗的人才」，但養成後人才跳槽了，這樣公司不是很虧嗎？上完課程並深入反思後，我想以兩位教育家的觀點來分析MA計畫。
Herbert Spencer的生活預備說
第一位是Herbert Spencer (1820-1903)，他認為教育的目的是「為未來的生活做預備」，此觀點與台灣多數家長、學生的想法接近，認為學校應該著重在「對未來有幫助」的知識或能力。
以上論述聽起來非常合理，但其缺點為忽略學生當下的發展及生活需求，且將職涯切分為「學校生活」與「出社會後的真實生活」，而在學校中學到的知識，很多其實出社會後是用不上的（誰工作中用得到克卜勒行星運動定律？）。
若以Spencer「生活預備說」的觀點來看MA計畫，會將計畫目標過度聚焦於「培育人才」，並將員工在公司內的時間分成「培育」和「計畫結束後為公司做出貢獻」兩個階段，前者是為後者所做的準備。
如此一旦人才跳槽，大幅縮減後者的時間，培育階段的資源投入便顯得非常浪費。
那麼是否有辦法結合兩者，同時培育人才，又同時為公司做出貢獻呢？接著就要介紹第二位教育學家John Dewey (1859-1952)了，教育界應該沒有人不知道Dewey，其教育觀點即使放到百年後的今日，仍然引領世界各地的教育改革。
簡單來說，Dewey反對Spencer的生活預備說，主張「教育即生活(education is life)、教育即生長(education is growth)」，認為教育的目的不應是為未來做準備，教育活動應該在「當下」就對學習者有意義。
John Dewey的教育即生活、做中學
那麼是否有辦法結合兩者，同時培育人才，又同時為公司做出貢獻呢？接著就要介紹第二位教育學家John Dewey (1859-1952)了，教育界應該沒有人不知道Dewey，其教育觀點即使放到百年後的今日，仍然引領世界各地的教育改革。
簡單來說，Dewey反對Spencer的生活預備說，主張「教育即生活(education is life)、教育即生長(education is growth)」，認為教育的目的不應是為未來做準備，教育活動應該在「當下」就對學習者有意義。
Dewey的另一重要主張是「學校即社會」，認為不應該區分學校與社會，在學校的生活方式、學習方式，不應和出社會之後的生活、學習有太大的落差。
另外，我們很常聽到的「在做中學(learning by doing)」其實也是Dewey提出來的概念，主張透過實作獲得經驗，再進行深度的反思，才能夠獲得真正的學習(We do not learn from experience... we learn from reflecting on experience.)。
課程講師Amily的觀點
這樣的觀點與Amily老師分享的內容有許多相似之處，例如Amily有提到「work-based learning」的重要性，也就是不要讓教育訓練打斷工作，不特別區分「培育」和「為公司做出貢獻」兩個階段，而是讓學習與工作結合，一邊做出貢獻，一邊獲得經驗、反思、學習。
Amily在課程尾聲也提到，一個MA計畫的KSF（key successful factor）其實並不是訓練課程，而是組織是否有支持學習的文化？ HR、高階主管、單位主管、MA計畫學長姊是否願意支持MA計畫成員的成長？
對我來說，這其實就解決了「人才參與MA計畫後跳槽」的問題了，因為在計畫期間，人才其實就已經在做出貢獻，而即使計畫結束，計畫成員仍然能夠繼續在組織中獲得HR、高階主管、單位主管的支持，並持續地快速成長。
LinkedIn聯合創始人Reid Hoffman在其著作《聯盟世代：緊密相連世界的新工作模式》中，提出了「聯盟關係」的概念，重新定義了公司與員工之間的關係。
「聯盟關係」框架下的MA計畫
LinkedIn聯合創始人Reid Hoffman在其著作《聯盟世代：緊密相連世界的新工作模式》中，提出了「聯盟關係」的概念，重新定義了公司與員工之間的關係。
雇主必須告訴員工：「請努力幫助公司創造價值，而我們將使你（在人才市場上）變得更有價值。」(p.26)
Hoffman認為公司與員工應該是互相創造價值的聯盟關係，在面談、甄選時，除了應徵者要瞭解「公司期待他為公司創造什麼價值」，公司也應瞭解「應徵者期待在公司期間獲得那些學習？完成哪些專案？為自己的履歷上增加什麼戰功？」
若雙方在這些事項上都有共識，便可形成有明確目標、時長（通常為2-5年）的聯盟關係，「完成特定專案」成為公司與員工的共同利益，可以同時為公司創造價值，也為員工的履歷加分，這對雙方都是一種保障。
約定的時間將至之前，員工將與主管再次討論彼此對未來的期待，雙方再次協調是否繼續合作，即使最終員工決定離開，公司也會祝福員工，並根據員工的職涯期待給予協助（介紹工作、寫推薦信等），而員工雖離開了，也仍是公司重要的人脈資產。
我非常認同這樣的作法（Dcard執行長在訪談影片中也表達了對「聯盟關係」的認同），這是一個雙贏的手段，我認為MA計畫可以在聯盟關係的框架下進行，MA計畫是以「培育、職涯快速發展」來吸引人才，若能夠搭配強調聯盟關係的雇主品牌，相信會更能夠吸引人才，並留住人才。
